Une sentence résonne aux oreilles des grands groupes depuis quelques années : innover ou mourir. Cette formule alarmiste se révèle ambiguë et plus personne ne sait ce qu’est, aujourd’hui, l’innovation.
Depuis le début de la décennie, le monde des start-up est en pleine ébullition en France : arrivée d’Uber en 2011, de Airbnb en 2012, annonce en 2013 par Xavier Niel de son projet de plus grand incubateur au monde… Les jeunes pousses fascinent le grand public et les entreprises. Depuis, start-up et innovation semblent intrinsèquement liées. Les acteurs historiques réagissent en créant des labs et des incubateurs, afin de mettre un pied dans ce « nouveau » monde. Innover relève alors davantage de la stratégie de communication que d’une redéfinition profonde des modèles économiques. Cela a pu donner lieu à la création de « zoos » de start-up, exhibées à outrance mais créant peu – voire pas – de synergies avec le grand groupe.
Ne pas confondre outils et stratégie
Le mythe de la start-up se heurte néanmoins à une dure réalité : une large majorité d’entre elles périclite rapidement. L’innovation se déplace alors vers les nouvelles façons de travailler de ces jeunes pousses. Une horde d’anglicismes surgit pour décrire de nouveaux process « agiles » : design thinking, lean start-up, hackathon, stand-up meeting … Ainsi, l’innovation se trouve réduite à une affaire de méthodologie. Or, il ne s’agit là que d’outils : ils ne peuvent pas, et ne doivent pas, précéder les objectifs. Ils doivent être au service d’une stratégie.
Aujourd’hui, l’innovation revêt une dimension organisationnelle. Au cours des dernières phases d’innovation que nous avons connues, les grands groupes ont parfois lancé des initiatives sans concertation interne, sans impliquer l’ensemble des entités. Qu’il s’agisse de relations avec les start-up ou de formation par exemple, les rôles se révèlent flous entre des structures internes dédiées à l’innovation, les RH ou encore des métiers plus opérationnels. Déterminer une stratégie de gouvernance claire sera décisif pour évaluer l’impact et l’efficacité des actions lancées.
Culte de la vitesse
L’impératif de modernité et le culte de la vitesse ont poussé les grands groupes à revendiquer des stratégies d’innovation. Mais il leur faut dépasser un horizon court-termiste pour pérenniser des modèles de rupture. Les partenariats, rachats ou une R & D poussée sont des pistes à exploiter. Retenons cette leçon pour ne pas renouveler les mêmes erreurs avec d’autres notions. Par exemple, une stratégie intelligence artificielle ne se résumera pas à un bot.
Source: business.lesechos.fr
Par: Laure-Anne Warlin
